● 100年度「地方型群聚產業發展計畫」觀光工廠輔導廠商入選名單

公告100年度「地方型群聚產業發展計畫」觀光工廠輔導廠商入選名單，依本次審查會決議公佈各初、進階入選廠商及候補順序名單，若入選廠商放棄簽約時，則由候補廠商依順序遞補之。

所有入選廠商自即日起一個月內，需與執行單位工研院洽談輔導內容，並簽訂相關合約，逾期未完成者視同自動放棄，屆時由候補廠商遞補之，請廠商留意相關日期。

入選輔導名單公告如下：

一、工廠觀光化輔導：
【初階正取】（共7家，依筆畫排序）
台東縣關山鎮農會碾米加工廠、台灣優格食品有限公司、四方乳品工業股份有限公司、沃農士股份有限公司、政益食品有限公司、勝鴻工業有限公司、萊嘉股份有限公司。

【初階備取】（共3家，依後補順位排序）
1.好味兒生技食品有限公司
2.賀得製襪有限公司
3.三皇生物科技股份有限公司。

【進階正取】（共2家，依筆畫排序）
台東縣池上鄉農會碾米工廠、臺鹽實業(股)公司通宵精鹽廠。

二、老舊工業區工廠觀光化輔導：
【初階正取】（共6家，依筆畫排序）
志鋼金屬股份有限公司、凱馨實業股份有限公司、福峰國際製酒股份有限公司、福壽實業股份有限公司、鴻理有限公司、麗豐實業股份有限公司。

【進階正取】（共6家，依筆畫排序）
大中華生技食品股份有限公司、汎歌化妝品事業有限公司、東久生技股份有限公司、南僑化學工業股份有限公司、皇益紡織股份有限公司、豐本實業股份有限公司。

資料來源：觀光工廠輔導計畫網站

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● 產品是創意靈光乍現的結果？

我在商店櫥窗瞥見 Anna G。她對我微笑，嘴兒傳達出孩童般的歡欣。她穿著淡色系的波狀洋裝。我雙手將之捧起，她的頭在肩上搖擺著，纖瘦修長的鍍鉻手臂朝著我揮舞。我放下她時，竟感覺很好，彷彿獲得了安慰。亞歷山卓．麥迪尼設計的開瓶器，讓我覺得不那麼孤單..它帶著我回到孩提時光，在我父母的宴會上團團轉，我可能會拾起這支紅酒開瓶器，讓它在桌巾上旋轉著。我確定大家都會這樣聯想，但鮮少有人討論這些經驗。這是確實發生過的往事，但多半只駐足於私人想中。

1991年，義大利家用品廠商 Alessi展開一項計畫，為消費性商品掀起革命，同時推動公司年成長率達到二位數，而這項革命影響的可不只是家用品產業。這項計畫稱為「故事家族」，催生了有趣的塑膠新產品系列，其中多有擬人或隱喻式的造型。這些物品包括亞歷山卓．麥迪尼（ Alessandro Mendini）所設計的 Anna G紅酒開瓶器，它彷彿會跳舞，有會轉動的頭，以及手臂般的拉槓；史蒂芬諾．喬凡諾尼（Stefano Giovannoni）的清官壓汁器，描繪著戴著圓錐帽的滿清人，而他所設計的松鼠胡桃鉗，松鼠的牙齒可以用來壓碎果殼；至於馬提亞．迪羅沙（ Mattia Di Rosa）的壓力塑膠瓶塞，光是名字就說明了一切：「Egidio，這個小傢伙掉了某個東西。」

人們經常認為這些產品是創意靈光乍現的結果。或許設計師正在沖澡，突然眼前浮現一個畫面：一名清官可以當作榨汁器，頭上頂著一顆柳橙。然而，事實絕非如此。

在 1991年以前，從來沒有人敢想像紅酒開瓶器可以「跳舞」，或者轉動松鼠的頭就能壓碎胡桃。這樣的設計並非偶然發生；就算發生了，通常經理人也會排斥這種設計，稱之為瘋狂的想法，或甚至出言不遜地羞辱。相反地，「故事家族」（ Family Follows Fiction）是由 Alessi執行長亞伯托．艾烈希（ Alberto Alessi）推行，歷經漫長的研究過程，以求徹底翻新家用品（及其他物品）對消費大眾來說可能所代表的意義。

多數分析師認為，企業的創新策略包括兩個區域：漸進式與激進式。根據這些理論，激進式創新是屬於技術突破的領域；而意義創新則屬於漸進式的範疇。企業唯有詳究使用者的行為，才能更了解使用者，進而醞釀出精闢見解，以改善其產品。

然而本章要說明的是，意義創新和技術創新一樣，可以是激進式的。而意義的激進創新鮮少由使用者拉動，而是由企業提出。因此對企業來說，創新策略還有第三種尚待探索的領域：設計力創新。 PLAYSTATION是屬於虛擬世界的遊戲， Wii則創造了人人都能主動使用的產品；Ｗalkman、Mp3讓人可隨時聽音樂，但iPod是讓人們生產自己想聽的音樂；Artemide重新創造了購買燈具的理由：不是因為燈飾美麗，而是你將會擁有「一盞可以讓你覺得更好的燈。」 設計的創新已經邁入另一個時代：從技術的變革，進入使用者的生活脈絡，向他們的生活提案，提出一種願景。

本書提到的企業是商業設計經典的最佳範例：Alessi、Artemide、Ferrari 、FIAT、KARTELL、Bang & Olufsen，這些公司大多是中小企業，多半連設計部門都沒有，卻是產業的創新領導者。

為什麼他們能帶領潮流？創造意義是他們的核心能力。培養設計式創新的能力是一項挑戰，一旦個人與企業創造了意義的激進創新能力，將獲得別人無法模仿的的競爭優勢，也將創造源源不絕的獲利，超乎你原本的想像。

這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。

這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。

這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。

接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。

在成為經理人之前，經理人也是人

蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。

這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。

每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。

然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。

在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管 就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？

後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。

這絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。

本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。

訊息來源：設計力創新書摘

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● 文化創意產業跨界的自然狀態

在文化創意產業 (Cultural and Creative Industry) 興盛的當下，2011 台北設計大會也特別突顯「跨界」的議題，將之以「亞洲文創跨界創作展」做為主題，直接了當將跨界現象聚焦亞洲。在媒體及政界不斷提出「跨界」價值的這個世代，對於原本就將商業利益放在最高的文創產業，是一項具像化的指標，讓原本就存在自然界當中的「跨界」、「無所不跨」的今日，群體塑造出鮮明的色彩及象徵，碰撞出更強大的「再創意」，小而是一件設計產品，大至是一個城市的獨特魅力。

以下是樂多新文創編輯部，與台北教育大學文化產業學系主任黃海鳴進行的一場專訪，試圖在跨界這個自然狀態中，釐出文創產業在其中的角色與位置。

Q：跨界彷彿變成一種很「流行」的現象？

黃海鳴(以下簡稱黃)：現在大家都在談，但其實跨界本來就是一個自然的狀況…，以前各種學科會比較分開、各自獨立，但「跨界」這件事情，在生活中本來就融在一起，不應該把它分開，縱使是音樂，裡面也會牽扯到機械運作，況且是百貨公司，甚至是整體都市規劃…，現在社會狀況、商業空間內的跨領域整合，不知道已經做了多少年。

台灣大概在1998年時開始推公共藝術，公共藝術談的是如何用公共藝術去美化環境，這個問題就牽扯到跨界，這時候藝術開始跟社區及人們搭配，走到戶外，不再只是美術館的事情。這三年內，全世界不再提國家，反而都在比城市魅力，不是指一個小社區或美術館，而整個城市的文化經年累月，在建築、藝術的搭配中所形塑出來的整體形象。

Q：各個產業紛紛跨足文創，在各家爭鳴下，跨界是文創產業創意的唯一出路？

黃：要講跨界，什麼都可以是跨界，要真的來談，就必須有各種跨界領域最強菁英的充分合作，要不然什麼都可以講，因為每個人的生活中其實都在跨界，都會一點。其實跨界重點不是內容物，而是各領域在合作時，會產生大量的盲點，但要將擅長領域碰撞再一起做更大的計畫，這就很難了。

Q：可否幫我們舉一些成功的跨界例子。

黃：在Prada Transformer 的例子，Prada 找來全世界最厲害的建築師，幫全世界最厲害的精品搭配，從展覽到建築作成整體形象，這種例子多得不得了，假如說建商找建築師蓋房子，這就不是所謂的跨界，因為這並不需要跟很強的東西去對話，但在 Prada Transformer 裡面 Prada 本身的品牌會注入很強的概念在建築設計上，不同領域碰在一起才有趣，同領域大家說的話跟觀念都一樣，就沒趣了。

Q：台北世界設計大會中，特別增列「亞洲文創跨界創作展」，這當中是否代表了什麼意含？

黃：在設計產業上，以前只有產品，再來人們重視服務，現在又增加了體驗的重要性，比如說一個名牌的旗艦店，與不同領域的專業合作，在複合與交叉中去塑造整體意象，這些東西都必須找不同人來做，現在的美術館一下展藝術、建築或行動，現在已經不分了，展不同東西之外，美術館還有餐飲部門、圖說館部，本來就是處於異業結合的狀態。

另外在政府方面，現在文化創意產業是屬於台灣行政院公布的「六大新興產業」之一，但範圍這麼大，沒有強調、用大量資金和政治配合專精領域，反而每種領域都區分成一小塊，這也許要從教育開始紮根，像韓國就以影視做為火車頭，從電影沿伸到觀光和公仔等領域，這部分台灣也開始在做，又如這次台北的花博，或是賭城拉斯維加斯，任何東西都可以在這組裝成一個大舞台。

Q：在藝術創造這一塊，若藝術家本身的創作方式，是以跨界後，他人的理學基礎做延伸，這樣所帶來的優劣之處為何？這樣的發展在文創領域的貢獻度？

黃：以前是藝術一枝獨秀，現在是做的領域更大，藝術也不會只有藝術，軟體跟行銷都要會，即使是藝術，也是很龐大的機制，領域開始模糊化的現在，以前區分的太清楚反而奇怪…，分門別類區分是在學習的初階所要做的，後來真正的生活狀態都是跨領域，這是很正常的現象，進入到本來社會的過程。

Q：跨界的例子不勝枚舉，您認為以當代的時局再談「跨界」，其中延伸出令人驚豔創造力的成功要素是？

黃：這很複雜，跨界致勝的要素沒有標準，其實就像「游標」，不斷創造以前沒有的東西，從尺度難度或技術來看，比如說我在這個領域中可以做到最好，已經固定了，但假如我借用其他領域的東西，產生更高的突破，挑戰不同領域的極限，互相借用，就有機會做出超乎想像又有所本的創意。以前藝術圈會說創意是原創，但產業上創意不一定是原創，反而是慢慢發展，到後來被大家所認定，再用其他材料去組合後，賦予已經熟悉的東西新意，再給人消費。

Q：近來關於文創與跨界的探討，近趨於增加產值這一塊，這樣對於跨界影響力所帶來的期待是否會受侷限？又或者擴大了所謂跨界的商業性價值？

黃：文創可親切大眾，但又有很特別的「再創造」力，喜歡與否是消費者來定義，也於是文創後來又參雜了心理學和社會學的研究，當然設計也是很重要，這些力道相互群體建構的過程，也可呼應到先前所說的城市魅力。

訊息來源：台北教育大學文化產業學系主任黃海鳴

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● IKEA家具如何靠迷路創造60%的衝動購物，再讓人延遲快樂當專家來激發忠誠度

IKEA可能是史上最偉大的商店。

教授說，原本IKEA的家具不應該銷量這麼好的，它銷量這麼好，大多因為它的店面動線設計。教授說，IKEA竟然創造了一個不只是家具店、所有商店都達不到的驚人成績──

竟然有高達「60%」的購買品，不在顧客原本想買的清單之內！

當然，IKEA創新的設計也是關鍵，讓顧客驚喜，所以顧客會買下他們當初所沒有計畫的東西，是因為這個「動線」，看，IKEA在全球的各分店的設計都是同一個樣──

走進去，彷彿走進了一個「迷宮」，你明明只想買燈具，卻要繞了老半天才找到燈具；明明和家人朋友約在某個地方相見，卻到了時間還找不到那個地方。很多時候，你像白癡一樣，同樣的地方經過了五、六次，還是找不到你心中要找的那個東西。

這個原理到底是什麼？

為何會有60%不在原本的清單內？

教授一一拆解，非常有趣──

基本上，IKEA的策略是，無論你原本是安排半小時、一小時、還是二小時在IKEA裡，它永遠會想辦法將你原本預計要「計畫購買」的時間，全部都被前面的showroom給佔掉了，而這些時間沒有白花，IKEA將最美的東西、最有創意的擺設、最有設計感又便宜的價值商品，全部都給你看個夠，以致於當你好不容易「擺脫」這個「迷宮」，到了那個買東西的地方(marketplace)，腦裡已經自動多加了好幾樣東西，已經確定從「計畫購物」變成「瘋狂購物」，有60%是原本不在計畫內要買的商品。

教授的研究生跑到IKEA商店去做了一個電腦模型，赫然發現，IKEA的動線有多、厲、害，IKEA巧妙的設計了人的「視線」，人類的傾向是會朝「看得到」的「最遠處」往前進，但IKEA裡面彎來彎去、轉來轉去，就算你自己走，看得到的地方就是會讓你左轉、右轉。

然後，還不止於此，你仔細觀察IKEA的購物人潮，你會發現，和大賣場迥然不同。在IKEA，由於迷宮的設計，你會發現，大家都往「同一個方向」走，大家往同一個方向走，不是因為它的地板有畫「箭頭」，而是他們就很自然的「跟著別人走」。為什麼要跟著別人走？因為大家都有經驗，如果你不好好的「跟著」，你會「迷路」！迷路了以後就走不出來了！教授進一步解析，IKEA這樣的設計，雖然讓人對它的商店產生「迷路的恐懼」，卻增加了「不必動腦的跟隨」，於是，你在其他地方都常常被自己的意志給干擾，不要買、只要買「計畫」中的東西，但到了IKEA，它將你的這個「防衛」給解除、卸下了，讓你回到一個小孩的世界，懵懵懂懂的跟著大人走，很放鬆、很自然、很寫意；這樣的環境下，在你迷路的過程中，其實你在被IKEA的東西洗腦，所有的商品，直接進入你的腦中。

不過，有一件事很奇怪，IKEA明明設計了這麼一個超難的路線，讓你在逛的那一天，「體驗」其實不太好，但，不知道為什麼，你卻會願意，於幾個月後再回去「迷路」一次！

為什麼？

教授說，哈，這個秘密，在於「延遲快樂」的製造(delayed gratification)，IKEA強迫你「延遲快樂」，所謂延遲快樂就是，你想減肥，就必須辛苦的運動、痛苦的節食，過了三個月，你看到自己變瘦。科學家已經證實，這種「延遲快樂」，所帶來的快樂程度，是原本的好幾倍。 IKEA也是這樣，它讓你找不到路，所以非常痛苦，但因為你找到東西的「快樂」被「延遲」了，於是，最後你買到東西的「瘋狂購物」的快樂，竟然是原本「計畫購物」的好幾倍！

於是，好不容易擺脫迷路的你，其實願意下次甘心再來被迷路一次！

更有趣的是，教授還說，IKEA其實不是沒有「捷徑」，你每次迷路，其實「捷徑就在你身後」，那個看起來最不像的地方。教授說，這樣的設計，也讓那些已經來過第三次、第四次的人，有特別的「成就感」，讓他們在回來下一次的時候，能不被迷路直接找到路、開始買東西。這樣的成就感，讓他們變成IKEA的「忠實客戶」，認為只有他們自己最懂IKEA。

好妙！

以前我們就知道IKEA的showroom是經過設計過的，但不知道，背後有這麼多的「原理」。大家可以思考一下，IKEA的設計，真的一定要佔地這麼廣嗎？一般的小商店，有沒有可能，也創造出IKEA這樣的「迷路、拖延、更快樂」？

更有趣的是，IKEA這樣的購物概念，目前還沒有人運用到「網路」上面！尤其現在網站愈注重「眼球」怎麼走，很希望在最直覺的地方，擺放「下一步」按鈕，然後讓使用者不必按幾步就可以完成他想完成的東西，但，真的應該這樣嗎？最知名的GoDaddy網站，賺翻了，它真的是在你準備購買前，無所不用其極的拖延你的時間。不過，那是在「購物車」階段作拖延，有沒有人可以設計一個「新型態購物網站」，是在前面的「Showroom」就將消費者拖住，讓他們心甘情願的被拖住，還讓他們「延遲快樂」，讓他們自以為「專家」，讓他們一次再一次的回來「迷路」？

網路還有好多可以再發展，而我們的老師，就是像IKEA這些日常生活中莫名其妙極為成功的實體商業體。

資料來源：TechNow

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● 抓住老年消費者

隨著社會高齡化，跟老年人相關的商機擺在眼前，就看不同的公司如何各顯神通抓住它們。快速企業雜誌（Fast Company）報導了幾家企業，試圖以各種創新做法，抓住老年消費者：奇異公司（ＧＥ）舉辦體驗活動，讓產品設計團隊知道老年人日常生活中的不便。體驗活動包括，在員工的關節處貼上膠帶，讓他們體會患有關節炎的感覺、在員工的鞋子裡放爆米花，讓他們體會身體無法平衡時如何走路。

快速企業雜誌（Fast Company）報導了幾家企業，試圖以各種創新做法，抓住老年消費者：

奇異公司（ＧＥ）舉辦體驗活動，讓產品設計團隊知道老年人日常生活中的不便。體驗活動包括，在員工的關節處貼上膠帶，讓他們體會患有關節炎的感覺、在員工的鞋子裡放爆米花，讓他們體會身體無法平衡時如何走路。

因為這些體驗活動，團隊所設計的產品將更適合老人家。例如，奇異設計出一款牆上式烤箱，使用者不用彎腰拿放食物。只要能讓老年人更容易使用，而且符合他們需求的產品，都有潛力大賣。

波音公司（Boeing）重新設計機艙，讓年長的乘客搭機更舒適。年長乘客的視力、行動力與聽力都不若以往，波音針對他們重新設計機艙，例如，洗手間以單片的門板取代目前二片折疊式的門板，讓他們更容易開關門。又例如，減輕座椅的重量，讓他們想躺下或坐起時，調整椅子更省力。

飛利浦家庭健康照護公司（Philips Home Healthcare）提供老年人照顧自己健康所需要的產品。老年人在家中跌倒是很常見的問題。公司提供一個服務，如果裝設在屋內的儀器偵測到有人跌倒，會主動撥打求救電話。

公司還提供另外一個服務，如果老年人沒有按時服藥，偵測儀器同樣會主動撥打電話，通知他們的兒女。現在的老年人願意花錢幫自己成功進入老年生活，也願意花錢照顧自己的健康。

通用磨坊公司（General Mills）則是透過網站互動，讓老年消費者吃得更健康。公司設立「美國，吃得更好」網站，消費者可以把他們最喜歡吃，但是不健康的一道菜的食譜上傳，公司會請專家把它變得更健康，然後回傳給消費者。公司最近也跟雅虎共同推出一個新網站，專門提供退休之後再找到新工作的人，彼此分享與討論。

套句麻省理工學院研究員迪安布絲歐（Lisa D’Ambrosio）的話，現在的老年人當自己是從工作退休，但是沒有從生活退休，他們還想做很多事情，也想要維持原有的生活品質。

能夠滿足老年人這些希望的產品，就是好的商機。

資料來源 : EMBA雜誌編輯部

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● 私售網站Vente Privee怎麼擴大15倍？

電子商務界除了團購網站Groupon外，還有另一大熱門就是「私售」（private sales），私售是一種網路版的活動式減價銷售，概念是在這網站上只能買到某些品牌（通常是高階品牌）、會員才能買、而且是限時銷售。

其中，私售的「始祖」就是在法國的Vente Privée，這家公司早在2001年就創立了，到現在已經有超過1,000名員工，年營收達到10億美元（約合300億新台幣）。

最近，這間Vente Privée傳出一個重要的擴張計畫（另一篇請見此），而且擴張計畫一開始就講清楚了，他們希望在這次擴張之後，將他們的年營收從10億美元大舉擴張到150億美元（約合4,500億新台幣），也就是──15倍。

私售已經不是三年前的藍海策略，現在就像團購一樣，全球各地都有不同的計畫在進行，這競爭的紅海可不是開玩笑的，Vente Privée雖為「始祖」，仍是目前全球最大的私售網站，但，它要怎麼擴大15倍呢？

看了它的擴大計畫，心中吃了一驚。

原來，他們的計畫竟然是──大舉開設一個叫「數位商務工廠（Digital Commerce Factory）」的東西，如果你以為他們是要投資一座又一座的「工廠」那就錯了，這個「數位商務工廠」是一種「企業服務」。

服務對象，是高階的「品牌」。Vente Privée早就對服飾類、包包類的高階品牌非常熟悉，他們就是常常從工廠去拿到一些便宜的貨，在他們的私售網路上折價、限量、限時販出，現在Vente Privée要將營收擴15倍大的秘密武器，就是他們發現，這些品牌的「網站購物」，顯然還有再更加強的地方！

這很奇怪了，我們都以為大品牌很有錢了，應該這些「該有的」都會有，沒有的一定有原因沒有？但當Vente Privée真的與品牌的總部接觸之後，會發現他們猶如活在「另一個世界」，平時忙著做服裝秀、打公關媒體……網路的部份極奇少，而且對網路的廣告、網站活動的要求非常嚴苛，嚴苛到莫名奇妙，又不主動的在網路上另闢「店面」，活在上一個世紀！

Vente Privée與這些品牌打過交道，這些品牌也已經放心的將他們的貨寄給Vente Privée幾次。據說Vente Privée之所以能在眾多競爭網站中至今仍維持歐洲第一名，是因為它早就已經和幾間大品牌簽訂了協議，因此，Vente Privée的想法很簡單，就將這些協議「再進一步」，為大品牌包裝「整套的電子商務計畫」！

這個「數位商務工廠」，野心之大。第一，它不只幫這些大品牌架一個購物網站，而是從購物網站，一路到「商品運送」都含在內。第二，它還不只是幫大型流行服飾、包包品牌架電子商務完全解決方案，它還幫其他產業（汽車、化妝品…）的高階品牌做！

換句話說，這是一套「網路購物全部委外」的服務。這樣的服務對低階的品牌來說，很難做到，因為如果沒有這麼多錢，就依附著一些購物平台（如淘寶、PChome）即可；如果有錢一點，自己一定會「養人」、成立電子商務部門，自己出貨、自己做，不是嗎？但Vente Privée與高階品牌打交道的經驗，顯然發現它們不可能自己養人做，但早就應該自己做（因為他們連廣告都不想和其他品牌擺在一起，更何況是商品），品牌大概也不敢亂「全部委外」，這時候，Vente Privée進來告訴他們：「交給我們，準沒錯！」

這個「數位商務工廠」的營收肯定不是一筆前置的費用，它會從每一筆收入中抽取可觀的比例，也收取固定的每月維護費用。不過，它應該也會保證銷量，以Vente Privée目前已經經營了這麼多會員來說，「保證銷量」並不是問題。我想，如果我是品牌，我也會願意和Vente Privée合作。Vente Privée打算就靠這一招，營收擴15倍。

我們學到什麼呢？無論Vente Privée有多厲害，它也就只能橫掃歐洲的大品牌，儘管許多流行品牌的確都在歐洲，但美洲不是都沒有，亞洲也不是都沒有，大家可以來想一想，還有哪些「高高在上」的大品牌，有機會推給它們這個「數位商務工廠」服務呢？

資料來源 : Mr.6

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● 台灣文創競爭力落後的警訊

在兩岸的主要文創城市中，台灣城市的文創競爭力如何？據「亞太文化創意產業協會」新近出爐的《二○一一年兩岸城市文創產業競爭力調查報告》顯示，台灣主要城市的文創競爭力落後於大陸城市。

台北市是台灣的第一名，但放在兩岸的36個受調查城市裡，竟然只得到了第五名，輸給了總排名第三的杭州與第四名的深圳。

不同於政治的敏感，經濟的分工，兩岸的文創產業，存在著不言可喻的競爭；大陸經濟成長後，關注文化與文創產業，鉅額投資、全力推動，一年當三年用、當五年用，進步飛快。

但台灣總相信文化是一個涵養的過程，需要時間，自由的社會氛圍、多元的價值更是培育創意的搖籃，因此對台灣文創深懷信心。然而《二○一一年兩岸城市文創產業競爭力調查報告》，台灣主要城市發展文創的成果，還不理想。

此項調查報告以「兩力」模式為評估的兩大構面；兩力指的是城市的「文化硬實力」及「文化軟實力」，得到各城市「文化創意競爭力」的總指標。其中，城市文化硬實力包括基礎實力、財政實力、文創實力、產出實力等四力；文化軟實力包括文化支持度、文化內涵度、文化創造力、文化發展力等四力。

三十六個城市文創競爭力的前四都是大陸的城市，第一名是上海，第二名是北京；台灣五都的排名，除台北市第五名，台中市第11名，高雄市第12名，新北市第15名，台南市第17名，另外，新竹市排名第21名。

其中，台北市因文化支持度（第七）、文化內涵度（第六）分數不高，文化軟實力部分的排名甚至是第六名，落後於第五的蘇州；文化內涵度則輸給了廈門；台灣的其他城市也幾乎都是文化硬實力排名比軟實力更好。

兩岸文創城市的調查，上海共獲得城市文創競爭力、文化軟實力、文化創造力及文化發展力等四個第一；北京則獲得文化硬實力及文化內涵度等兩項第一；文化支持度則由杭州奪冠。

以平面設計與工業設計見長的深圳，在二○○八年就已被聯合國教科文組織評定為「設計之都」，是中國大陸第一個獲此殊榮的城市。

大陸文創正迅速成長中：北京文化創意產業產值已占北京市ＧＤＰ的12.6％，上海市政府未來五年將把文創產業占上海ＧＤＰ的比重提升到12％。馬總統的目標是將台灣文創產值占ＧＤＰ的比率提高至6％，目前是3.2％，還有一段不小的距離，台灣不努力是不行的。

資料來源 : 中國時報社論